Рейтинг@Mail.ru
Навигация

← Предыдущая статья             Содержание номера             Следующая статья →

Журнал First Break – Март 2015 – Выпуск 3 – Том 33 – Crosstalk

МНЕНИЕ: Насколько большой окажется смена поколений?

Колонка Эндрю МакБарнета

Геонаучное сообщество настолько привыкло к подъёмам и спадам нефтяной отрасли, что сегодняшний кризис, связанный с падением цен на нефть, стал всего лишь очередным испытанием, хотя и малоприятным. На данный момент речь идёт о выживании при твёрдой уверенности, что условия для следующего повышения спроса на сейсмические и другие исследования уже начали складываться. Нефтяные компании не могут слишком долго сдерживать расходы на разведку и добычу, так же как нефтедобывающие страны не могут бесконечно откладывать лицензионные аукционы на участки для геологоразведки. Точно сказать, когда и как изменится общий настрой, не может никто.

В этом квазиоптимистическом сценарии, рассчитанном на стоическую выдержку, имеется, как минимум, один недостаток. В течение следующего года или двух, которые пройдут, пока хоть какие-то признаки разворота ситуации приведут к ускоренной смене поколений, может выясниться, что смена эта будет не такой уж радикальной. Угрожающий разрыв между многообещающей новой генерацией геоучёных и уходящим на покой послевоенным поколением может отрицательно сказаться на развитии отрасли, если количество пенсионеров резко увеличится. В конечном итоге, более важно то, что последний этап кажущегося циклическим сокращения штатов компаний может поставить крест на карьере в нефтяной отрасли для талантливых студентов. Многие из них уже выражают сомнения в этических и природоохранных стандартах нефтяной отрасли, к которым могут добавиться сомнения в гарантии занятости.

До настоящего момента мы не видели каких-либо явных признаков Большой смены поколений, несмотря на крайне мрачные прогнозы, преобладавшие в прошлые годы. В исследованиях консультационных компаний Schlumberger Business Consulting, IHS Cambridge Energy Research Associates (CERA) и Oliver Wyman, так же как многих других, утверждается, что в течение семи-восьми лет около 50% квалифицированных сотрудников достигнут пенсионного возраста.

Теоретически сюда нужно добавить и значительный дефицит молодых талантов. Во многих аналитических исследованиях эта проблема связывается с последствиями сокращений в 1986 г. Утверждается, что это пагубно сказалось на нескольких выпусках, если не на целом поколении потенциальных молодых специалистов, которые могли бы сделать карьеру в нефтяной промышленности.

На основе личных наблюдений могу сказать, что ветераны отрасли часто сетуют на слишком молодых и неопытных специалистов в сейсмических партиях (не то что раньше), но это всё равно что жалобы стариков на слишком молодых полицейских и врачей! Однако никто не кричит о том, что качество сейсморазведки серьёзно страдает от недостатка знаний и опыта у специалистов. Это противоречит заявлениям, которые несколько лет назад делали генеральные директора нефтяных компаний, взявшие за правило предупреждать всех о нехватке рабочей силы в недалёком будущем. Их голоса с недавних пор стали гораздо тише.

Если кризис в области профессиональных навыков продлится, то произойдёт это по трём основным причинам. Во-первых, переманивание специалистов конкурентами, традиционное решение по заполнению важных позиций, которое никто не отменял. В самом деле, резюме геоучёных старшего поколения обычно содержат внушительный список работодателей. Однако, как часто подчёркивается, это игра с нулевой суммой, заключающаяся в движении по кругу пула талантливых специалистов.

Во-вторых, среди профессионалов старшего поколения наблюдается подтверждаемая документально тенденция как можно дольше тянуть с выходом на пенсию. Немаловажную роль в условиях экономической нестабильности могут играть материальные соображения, а также перспектива остаться только с пенсионными доходами, которые могут изменить привычный образ жизни. Проведённое не так давно исследование агентства Working Smart по набору кадров для нефтяных компаний показало, что многие специалисты пенсионного возраста остаются в строю, потому что им нравится их работа. Можно также порассуждать о том, что им не грозит увольнение, потому что после их ухода образуется острая нехватка опытных сотрудников.

Третья причина заключается в том, что компании уже адаптируются к текущим условиям. Одним из самых очевидных решений было расширение географии найма, именно по этой причине сервисные компании сегодня могут служить моделью международного комплектования персонала. Частью этого процесса стали зарубежные офисы, куда набираются местные специалисты. Дополнительным преимуществом стала меньшая нагрузка на персонал компаний в Северной Америке и Европе. При отправке на работу за рубеж многие испытывали проблемы в семейной жизни и с устройством детей в школу. Кроме того, постоянные достижения в области технологии, развития социальных сетей т.п. могут приводить к снижению уровня персонала в некоторых сферах бизнеса. Эти факторы могут просто не браться в расчёт в большинстве прогнозов о ситуации на рынке труда, потому что они неизвестны.

Большая смена поколений в некоторых отношениях перекликается с Пиком нефтедобычи. Вполне логично считать, что рано или поздно нефтяные ресурсы закончатся. Но мы продолжаем отодвигать этот чёрный день такими способами, которых никак не ожидали. Например, разработка нетрадиционных залежей (сланцев и песчаников) в Северной Америке изменила до неузнаваемости мировой рынок сырой нефти, как минимум, на несколько лет вперёд. Вряд ли кто-то предвидел это. В то же время во многих странах мира решается проблема по снижению спроса на нефть, причём настолько эффективно, что в Европейском союзе он оставался на прежнем уровне или снижался в течение более чем десяти лет.

Точно так же можно утверждать, что Большая смена поколений никогда не произойдёт по нескольким причинам, о которых говорилось выше. Справедливо и то, что сохранение на высших постах одних и тех же людей из года в год отодвигает эту проблему на будущее. А может, всё дело просто в том, что нефтяные компании были среди тех, кого постоянно обвиняли в игнорировании проблемы будущей нехватки талантливых кадров, несмотря на то, что такая перспектива может оказаться гораздо более разрушительной для бизнеса, чем временное падение цены на нефть.

Два самых уязвимых места нефтяных и сервисных компаний любого размера — это способность привлекать новые таланты и сохранять интеллектуальный капитал предприятия после ухода старых сотрудников. Согласно статистическим данным, количество потенциальных молодых специалистов, геологов и геофизиков, среди выпускников в западных странах сокращается, отчасти в результате смены приоритетов в системе образования, менее ориентированной на традиционные математику и естественные науки.

Ситуация в США не совсем типичная. Американский институт геонаук (AGI) сообщил в 2012 г., что общее количество геоучёных, работающих в США, составляет 296963 человек. Согласно прогнозам института, в 2022 г. их будет 339797. Такой вывод был сделан на основе предполагаемого роста количества рабочих мест и коэффициента сокращения численности работающих за счёт пенсионеров. С учётом того, что общее количество выпускников составит около 51000, AGI считает, что к 2022 г. в стране будет не хватать 135000 геоучёных. Для выпускников это хорошо, потому что они наверняка найдут работу и, скорее всего, получат достойное вознаграждение! Однако для нефтяных компаний и сервисного сектора поиск необходимого количества геоучёных в США может оказаться проблематичным.

Не далее как в 2006 г. Геологическое общество Лондона и Королевское астрономическое общество поручили проф. Aftab Khan из Университета Лестера подготовить отчёт на тему Геофизическое образование в Великобритании. В нём содержались различные рекомендации по улучшению системы подготовки нового поколения геоучёных в стране. Однако такие инициативы в Соединённом Королевстве и любой другой стране никогда не приводили к выработке решения проблемы будущей нехватки выпускников по геонаучным специальностям, которые смогли бы работать в нефтегазовой отрасли, как и по многим другим. Одним из способов решения потенциальной проблемы, которое не выглядит таким уж несерьёзным, мог бы стать пересмотр завышенных требований, предъявляемых к выпускникам, поступающим на работу в нефтегазовые компании. Возможно, не все эти требования так уж важны, или просто нужно обучать молодых сотрудников в процессе работы.

Гарантия пополнения резервов талантливых сотрудников — это вопрос, который по большей части не контролируется нефтегазовыми компаниями. При этом вовсе не преуменьшается роль нефтяных компаний, сервисного сектора и профессиональных обществ в пропаганде выгод и преимуществ карьеры в нефтяном бизнесе. Дело заключается в том, что на выбор студентов влияют самые разные факторы — социальные, культурные и образовательные.

Что реально зависит от компаний, так это забота об имеющемся в их распоряжении человеческом капитале. Это имеет непосредственное отношение к сохранению и расширению основных активов предприятия, связанных с накоплением знаний и опыта. В сейсморазведочном секторе, где компании вынуждены пересматривать штатное расписание, эта проблема никогда не стояла так остро. На каких основаниях можно увольнять людей? Принимать такое решение всегда непросто, особенно, когда к этому вынуждают обстоятельства, такие как падение спроса, который компания никак не может контролировать. Как правило, первым делом увольняются менее эффективные сотрудники, затем те, кого можно досрочно отравить на пенсию, за ними следуют новые сотрудники в полном соответствии с принципом «последний пришёл, первый ушёл».

Но всегда ли это должно быть именно так? Anders Fahlander и Angela Schwartz из консультационной компании Boston Consulting сделали такое наблюдение: «Корпорации могут достичь конкурентных преимуществ, если они смогут выявить сотрудников, обладающих важными знаниями и удержать их, или, по крайней мере, обеспечить передачу их знаний, если те надумают уйти. Такие сотрудники имеются на всех организационных уровнях, но часто остаются незамеченными. Выявление, обучение и сохранение обладателей знаний и других сотрудников с ценными, но часто недооценёнными навыками, позволит компаниям оставаться на плаву в условиях текучки кадров».

Этот совет в равной степени относится к тем случаям, когда необходимо произвести сокращения. Вот почему управление персоналом должно стать, если этого ещё не произошло, основным фактором при ведении любого бизнеса. Генеральные директора часто отдают должное своим сотрудникам (без которых нельзя обойтись и т.д.), но на практике качества таких работников не всегда оцениваются по достоинству и культивируются. Инструменты для повышения качеств персонала становятся всё более сложными и объективными. Безусловно, они таят свои опасности, например подавление новаторства и индивидуальности. Однако трудно поспорить с тем, что для корпораций наступает время более эффективного планирования смены поколений, ускоренного воспитания будущих руководителей, передачи знаний, реализации программ наставничества, накопления информации о рабочих процедурах и опыте и более гибкого рабочего графика для сотрудников.

Вне зависимости от того, верна или нет концепция Большой смены поколений, она является своевременным напоминанием о роли человеческого фактора в экономике и опасности сокращения общей численности работников, после которой дороги назад уже не будет.

Все высказанные здесь суждения являются личным мнением автора, к которому можно обратиться по адресу andrew@andrewmcbarnet.com.




← Предыдущая статья             Содержание номера             Следующая статья →















Яндекс цитирования
Журнал First Break и материалы всех мероприятий EAGE направляются на индексацию в систему Scopus.
Журналы Basin Research, Geophysical Prospecting, Near Surface Geophysics и Petroleum Geoscience направляются на индексацию в системы Scopus и Web of Science.